近年，国内的纺织成衣业界，由于配额等出口贸易壁垒；加上政府的鼓励，纷纷萌生「走出去」的念头。不过，同业多采取海外设厂作为走出去的方式，这对资源短缺的中小企业而言，实有一定难度。要突破这个障碍，中港同业均认为两地合作方为上策。
香港优势：输欧美纺品配额已取消
中国虽已成为世贸组织（WTO）成员国，但欧美纺品成衣配额却仍继续施行，甚至成为国内厂家生产成本的主要部分。专门从事纺品出口配额服务的港商伟邦亚洲总经理黄咏强指出，国内纺织业的利润大部分都被配额所蚕食，不少厂家总要到出货时才购买不足的配额，但配额即代表了有限供应，尤其对一些当年热销的产品类别，配额价格总会在年内被抢得较昂贵，越迟补充配额，产品的边际利润就越被摊薄。例如早前牛仔裤起初的配额价格每一打只需13元人民币，但到了年中已上升至超过20元，升幅超过50%。
他认为，配额买卖有如金融市场中的「期货」投资，厂家只要眼光独到，看准配额有上涨趋势，及早购买，一来可保有足够配额出口，二来可做好成本控制，以免利润在不可控制的范围内被削减，失去预算。
当然，厂家在接到订单后，首要是订购所需的原材料和应付日常运作，对于资金较紧绌的中小企而言，资金周转未必能同时应付购买配额的费用。在此问题上，香港制衣同业协进会会长钟国斌建议，国内同业可考虑与香港同业合作，将部分产品出口转移到香港，因为香港输欧美的纺品配额已自2005年起取消，免了后顾之忧。这亦是不少香港厂商的做法。
香港制衣业早在80年代转型，现时约有80%的成衣于国内设厂生产。然为了扫除配额这不明朗因素，不少港商已重新在香港设厂，以香港制造之名出口。钟国斌认为，中港两地厂商在配额的层面上合作，原则上是可行的。问题是，香港在国际上只是个细小城市，能直接在香港生产的纺品或成衣数量有限，将中国庞大的出口量转移至香港的做法，容易惹人怀疑，若因此而触及其他的贸易壁垒，如反倾销等指控，这对中港双方的厂家而言，都得不偿失。
内地与香港同业合组供应链
另一个较保障中港双方业界利益的做法是，国内同业加入香港同业的供应链中，共同抵御外敌，挽回因配额问题流失到越南、孟加拉等地的订单。
钟国斌指出，为了应付全球化的竞争，本港不少同业已逐步摆脱原件制造（OEM）的范畴，以供应链的概念化解生产环节微利的情况。以大型成衣商思捷（Esprit）为例，除了在海外专设销售队伍，亦同时提供清关送货一条龙服务（LDP, Landed Duty Paid），客户只要向思捷下订单，在指定时间内成品就会直接送到销售点，省却买家不少物流成本和繁琐的进口事项，增加了产销效率。
其实，生产环节在整个成衣业的供应链中只占很小部分，物流成本反倒是重点。香港的贸易商「利丰国际」，就利用此概念，通过旗下的「金巴厘成衣制造公司」，从事服装的产品开发、设计、原材料采购和物流等服务，藉着资源整合和有效率的物流管理，提高了整体利润。钟解释，这种模式较诸只做生产环节的边际利润高得多。举例说，出厂价为100元的产品，生产商利润可能只有10%至15%，但零售价却可达至600元水准，可想当中尚有其他环节参与其中，且几乎每个环节都涉及物流成本，利润比重也较生产环节高。
不过，国内中小企同业要独自运作一整条供应链并非易事，即使是独力在外设厂生产也会涉及不少问题。
开拓市场须具备条件
有国内评论指出，纺织成衣企业通过走出去开拓海外市场，从而取得更大发展空间，确实能有效地纾缓环球竞争带来的微利困境；但是中小企业则必须考虑本身的实力问题，这包括：
资源
现时一般已走出去的国内业界，多以海外设厂为主，这当中就涉及前期的考察、选址、规划设计，以至及后的建厂、员工培训和投产等，都需投入大量资金。
资讯
要在海外建厂，必须先了解当地的各项政策法规、地理环境，甚至风土人情，都直接影响在当地的营运，甚至市场发展。
人才
对于欲走出去的企业而言，高层管理人才的培训和储备很重要，因为外地设厂初期只能借助当地的基层劳工，高级的管理人才还需要由国内派驻，才能保证运作顺利。所以走出去之前，必须培训足够的外贸、管理和精通外语的综合人才。
分工合作成为新趋势
钟国斌也补充，走出去的成本多种多样，其中占生产环节成本比例最高者是原材料，约占总成本的60%，其次是工资。但产品还要出口到欧美市场，其出口风险就更高。当中主要是信用问题，以其熟悉的美国市场为例，「7」、「11」是成衣界大敌，这可不是便利店，而是美国法例中的破产法和破产保护法，其中第十一章（Chapter 11）一旦颁发，出口商就只能眼巴巴看着该企业继续营运，却不能追讨该公司欠下的货款，直至其完成业务重整为止，这程式总会搁一段时间，中小企如果在资金周转上未能作出安排，就很可能因此被拖跨。类此这种情形，对从事外贸多年的港商来说，可谓习以为常，亦应付自如；但欠缺国际经验的国内生产同业就很难处之泰然了。
事实上，中港两地业界早就在开拓国际市场上合作无间。钟形容中港两地是成衣出口国际市场的「绝代双娇」。他以其经营的厂房为例，当中约有60%的生产工序或成衣生产交由国内同业代工，而且此现象普遍发生在港商之中。可以预见的是，与国内同业的合作只会有增无减，合作的厂家数目也会越来越多，因为广东省已有劳工短缺问题，约有20%至30%的人手流失了。单量大的订单，可能要多找几家厂家才能如期完成，准时付运。况且成衣生产工序多，需配合不同的饰配件，单一工厂不可能拥有所有部分的生产设备，外发加工是必然的。而且经过多年的合作，他发现国内在生产技术上相当成熟，而在内地政府的融资支持下，生产设备也甚为先进，是生产部分的好拍档。
不过以现时的国际竞争形势而言，国内同业尚欠创意，在产品研发方面仍以港方同业略胜一筹。多年来，中港同业也是这样分工，香港同业负责产品开发、接单和市场推广，国内同业则作为生产后盾，支援作为前锋的港商，令无论「中国制造」或是「香港制造」的成衣产品，遍布欧美的货架。
原创设计促使成衣业增值
另外，钟国斌建议，同业若要保住利润或提升利润空间，大可考虑几个不同的商业模式，包括与外国的设计师品牌合作、LDP提供物流服务、或以原创设计（ODM）形式争取订单。
事实上，原创设计是现时纺织成衣界国际竞争的趋势，时装设计师在这一层面上，担当了重要角色。近年，国内不少同业都向本港设计师招手，希望藉香港设计师的世界潮流触角和符合外国消费者口味的设计，进军国际市场。
香港设计师周靖豪，就通过其经营的励致创意国际，曾向国内多家服装公司提供有关时装设计或顾问服务。他指出，近年国内不少企业都意识到品牌建立的重要，纷纷从产品设计方面入手，其需要的服务主要分两大类，一是顾问服务，由香港设计师充当顾问角色，与其国内设计师合作，提供时装设计潮流方向、国际时装流行色调和布料等意见；二是设计服务。
周靖豪认为，国内业界借助香港设计师之力走向国际，有其一定的价值。虽然国内亦已训练出一批时装设计师，而且培养出其手工细致、专注细节的特质。不过，仍然缺乏国际时装潮流触角和设计的商业价值。有时国内设计师就是因为太执着于细节，而延误了整体生产流程，反观香港设计师由于拥有国际品牌合作的经验，在整体配合上较能作出调整，按照既定时间表完成设计样办工作。所以，两地设计师在携手进军国际市场上，有很大的互补空间。
然而，以他的经验而言，国内服装品牌要冲出国际，经营者就必须确立品牌的发展方向和部门间的互相配合。他就曾为一家欧洲品牌在国内的授权生产商提供设计及顾问服务，起初管理层就是希望将品牌年轻化而找上了他，但是两个季度过去后，发现业绩下跌，原因是品牌设计年轻化了，但宣传推广没有跟上，仍以原来较年长的客户为推广对象，情况不言而喻。
另一香港时装设计师张美仪也有类似的经验，向内地企业提供设计顾问服务。她指出，国内的时装设计业发展时间很短，不少在职设计师是「纸样师傅」出身，没受过专业的设计训练，对于如何设计一个整体性的系列去配合品牌形象；如何向海外买家推销企业的设计；又或在设计流程上的决策方向，他们都缺乏知识和经验，而资深的香港设计师却可以帮上一把。同时，香港设计师的国际经验很重要，能把国际市场的审美观点和国际品牌的设计管理概念引入内地。她指出，对于出口海外，很多内地品牌的问题是在定位和设计上不够国际化，而且品质尚未配合。
在品牌的设计管理方面，她续指不少内地企业的设计流程都没有系统，而且品牌营运方针也不清晰。她举例说，有很多品牌企业都不能在营运上平衡，那些款式该「跑量」（流行的款式生产货量较多），还是应保留品牌的形象；又或者遇上一些当季畅销的产品，他们又可能犹豫应否在明年继续生产。香港设计师在这方面，就能凭经验协助企业订定品牌路线和方针，并在品牌管理上把设计系统的流程简化和标准化，提高效率。
两位设计师均认为，香港设计师与国内企业的合作空间相当大，包括品牌发设路向、品牌形象设计和市场推广包装上，香港设计师都能凭着多年的国际经验和视野，为国内企业走出去而有所贡献。
张美仪就曾好奇地反问内地客户，为何选择香港的设计师帮忙，而不聘用来自欧、美或韩、日等地的设计师。他们大部分的答案是：香港设计师除了具国际视野和经验外，也与内地的思想和文化相近，可以更易沟通。
钟国斌会长就以足球比赛作比喻，来形容中港业界合作进军际市场的需要，他说，一场足球比赛，有前锋、中场和后卫，各施其职，强如欧洲球队皇家马德里，也需要罗致碧咸、斯丹和朗拿度共同加入球队，各自发挥强项，才能决胜于球场。这就如中港两地的纺织成衣业界，香港的国际视野加上国内精细的做工，共同利用资源优势，成为国际市场上最强的组合。（贸发网）（E09）