用17年的时间走完别人半个世纪甚至一个世纪所走的路？
听起来这又是一个伴随着改革开放、市场需求井喷而诞生的“中国式奇迹”。然而，北京爱慕内衣有限公司（下称爱慕）所走过的这17年，却是在华歌尔、戴安芬、欧迪芬等国际品牌基本布局完毕之时才进入国内市场，并凭借着对本土消费者更透彻的理解，通过技术积累和品位提升而与这块市场共同成长起来的。
根据《纺织服装周刊》最新公布的数据显示，截至今年5月底，爱慕的国内市场综合占有率已超过这些国际大牌，位列行业榜首。
创业ID
经营品牌：爱慕北京爱慕内衣有限公司创立年份：1993年创始人：张荣明融资纪录：无销售额：17亿元
为了一对钢圈“冲进”内衣行业
作为爱慕V IP俱乐部的会员，于丹曾对这家公司的创始人张荣明有过这样一段评价———“他是一个内心有英雄梦想的人，但是决不张扬；他是一个能把生意做到极大的人，但是你在他身上仍能够看到那种谦恭和对人的诚意，这就是苏州商人。既有小桥流水的温情，又有栏杆拍遍无人会，断鸿声里看吴钩的气势。”
然而，无论我们今天是否认同，张荣明天生就具有这样的商业领袖气质，他最初的“下海转型”仍多少让人感到意外。1991年，从北京钢铁学院（北京科技大学前身）读完研究生毕业的张荣明参与研发了一种叫记忆合金的材料，其应用之一就是作为女士内衣的支撑钢圈。但当时只有一些日本内衣企业在做这样的应用，国内市场还是一片空白，让张觉得“这应该是个值得一试的机会”。
于是，他拿着自己的第一批产品到北京一家内衣厂推销，对方很热情地接待了这位“手拿钢圈”的年轻人，却并没有买下他的产品。因为在当时，女士内衣不过是被看作与背心、裤头、袜子一类的边缘服装品类，全以穿着舒适为唯一要求，根本没有“聚拢”、“支撑”的概念和市场需求。而张荣明自己也承认对内衣一无所知，“虽然已经结了婚，但从没留意过太太穿什么样的内衣”。
不过，张荣明并未放弃。第二年，他用自己在读研究生时靠卖涂层刀片赚到的第一桶金接管下了经营陷入困境的北京华美时装厂。此前，华美曾为一些欧洲的内衣品牌做过代工，留下了不少款型、设计方面的资料，这为张荣明将自己研发的钢圈植入其中提供了基础。
1993年，爱慕品牌正式问世。同年，戴安芬、欧迪芬正式进入中国市场，而华歌尔则已经度过了它在中国的7个年头。在十几元一件的传统内衣和定价两三百元的“顶级”国际品牌之间，爱慕选择了五六十元的中低档定位。因为拥有一定的技术含量，在花样款式设计上也借鉴了不少国外经验，爱慕的销售额一直保持着稳定而高速的增长。
“与消费者共同成长”绝不是件易事
内衣市场的兴旺，或许可以成为一个地区或一个国家，消费者富裕程度以及生活品质提升的指针。以中国为例，改革开发的第一个十年，最常浮现在人们脑海中的概念或许仍是“吃得好”、“外表穿得光鲜”；而到了第二个十年，伴随着西方文化的影响，越来越多的人开始产生对形体身材方面的追求。
同时，在原先的主流购买人群（基本以1960-1975年生人为主）之外，大批有着截然不同的消费观念的75后、80后也开始成为女士内衣的购买者。现任爱慕首席设计师的张虹宇回忆说，“60后基本仍属于商家提供什么她们就穿什么的传统消费者，但75后、80后却明显表现出更强烈的‘我要什么’的诉求。”
但这对爱慕来说，既是件好事，也是件坏事。好处在于，自己不会再因为想申请一个位置更好一些的专柜而被商场质疑“你一个卖裤头的，要那么好的位置干吗”，并逐渐跻身到主流服装品类，甚至时尚前沿；而坏处则是随着人们消费水平的不断提高以及如曼妮芬、桑扶兰等后来者的进入，自己原本偏中低档的定位可能会很快失去竞争优势。
正是在这种既兴奋又焦灼的状态下，张荣明开始“暗中”使劲。当时，国内还没有专门的内衣设计专业，张荣明便决定自己培养。直到现在，爱慕每年从服装院校直接招来的毕业生在进入设计部门之前，都会先到工厂和各地专柜“下放”一年半的时间。张虹宇说，“到工厂从最基础的缝纫开始学起，能让设计师在设计时也考虑到生产的可实现性；而到专柜做导购，则是要培养他们作为企业设计师必备的市场嗅觉。”
一旦他们熬过了这些训练，开始真正接触设计，爱慕又会立即将他们送到国外去考察学习。尽管成本不菲，但张荣明认为，不去看国外最好的设计，靠市场反馈一点点磨，设计师所耗费的总成本可能会更高。
但在整个上世纪90年代，内衣仍然属于一种慢销的服装品类，主流消费群一年购买5-6次内衣已经算是一个极限。当整体产品难以在市场上一跃而出时，爱慕开始“深挖”专属于本土市场的特殊需求。例如，在过年、本命年以及结婚时，中国人素来有穿红内衣的风俗，但“红色内衣”却一直是国际品牌的“盲区”，爱慕借机推出的一系列红色系产品很快成为其新的销售增长点。
另一方面，从采购到销售的整个后台供应链的反应效率也被认为是内衣企业的一大“死穴”，因为和普通成衣只有3-5个尺码不同，一款女士内衣至少有11个尺码，一旦后台反应不及时，库存积压或是终端断货都会影响到企业最终的业绩表现。为此，张荣明启用了一整套ER P软件系统，对从最初的订单管理、面料采购到库存以及自营和加盟终端的整条供应链进行信息化整合。
现在，张荣明只要打开电脑，登录系统，就能看到每一寸原料的采购情况，每一件内衣的生产和销售情况，每一家卖场的销售情况和每一批成衣的物流配送情况。
从卖内衣到卖“生活”
进入21世纪以来，国内内衣行业的竞争变得更加激烈，而中高端市场的品牌集中度也日趋明显。爱慕在每年例行的市场调研中逐渐发现，伴随着爱慕品牌在消费者心目中代表“成熟、优雅”的形象日渐清晰，一部分更年轻的消费者开始嫌弃爱慕的款式有些老气横秋，而另一部分有着更高消费能力的顾客则抱怨爱慕的品质无法满足自己的需求。
经过几番反复的研究和论证，2004年初，爱慕率先推出了高端品牌“L aC lo-ver”，并在同年晚些时候，推出了青春副牌“爱美丽”（im i‘s）。随后，配合终端零售形式由商场专柜和小型专卖店向大型综合生活馆的转变，爱慕又推出了男士及儿童内衣品牌，直到去年下半年，终于从消费人群年龄的覆盖上完成了最终的布局。
但终端零售方式向大型综合生活馆的转变，所要求的不仅是产品类别与系列的丰富，还包括对消费者购物体验的改善。爱慕营销总监杨彦在卖场实地观察时发现，经常有顾客抱怨“试内衣太麻烦，不好意思让一起出来逛街的朋友干等着”，几经推敲之后，杨彦提出给卖场配上沙发、饮水机和杂志，让结伴而来的顾客能稍作休息。杨彦说，“仅此一项，就让单个卖场的销售业绩提升了20%.”同时，他们还将试衣间里的白炽灯换成了柔和的黄光源，让顾客在更舒适的环境下从容试衣。
除此之外，爱慕也开始针对那些游离在常规市场之外的特殊需求，推出定制服务。这其中既包括为爱慕V IP俱乐部中的明星会员等提供的从内衣到礼服的高级定制，也包括为普通大众以及身材体型特殊的顾客提供的内衣专属定制和特需定制。
张荣明说，现在的爱慕已经不仅仅是一家内衣企业，它所要满足的是与“贴身”相关的各种需求，例如毛巾、护肤乳等等都可能成为其后续有待开发的产品类别。而其近几年在中国澳门、沙特、新加坡新开出的三家专卖店，也让爱慕渴望进军海外市场的野心日渐显现。
第三只眼
北京服装学院服装艺术与工程学院
副院长郑嵘
1999年，爱慕与北服合作人体工学研究所，在国内应该算是一种颇具前瞻性的做法，但与一些国际大牌相比，这并非“创举”。日本华歌尔在上世纪60年代便设立了类似的机构，这种做法所体现的主要是企业对产品穿着舒适度的一种更高标准的追求。
当然，对于现在国内的很多创业者和初创企业来说，这种做法可能还不会为大多数人所认可和选择，原因之一是资金门槛，但这不是最主要的，更重要的是这种做法可能在短期内并不会给产品以及企业带来什么立竿见影的效果和收益，更多地是一些甚至细微得几乎无法察觉的产品改善。但从总体而言，我认为，舒适度作为对贴身内衣的消费需求中不可缺少的一部分，这种消费趋势是需要和可以去引导的，消费者并不会非常自觉主动地去了解这些方面的信息。
因此，最终内衣企业是否会认可和选择这种做法，取决于企业领导者是否具有这方面的追求，这就好像一个选择吃大餐的人和一个选择吃盒饭的人，可能并不一定是赚多赚少的问题，更多是个人对某一方面的特殊追求。一般来说，内衣企业对于设计的诉求会经历产品外在的、内在的以及使得设计效率整体提升的三个逐渐进阶的层次。