“强迫排名”在GE公司
“不断地裁掉最差的10％的员工”，是指在GE管理中非常重要的“强迫排名体系”(FOrced Ranking System)。同“六个西格玛”质量管理体系一样，“强迫排名”虽非通用电气首创，但却由其前任首席执行官杰克•韦尔奇发扬光大。韦尔奇起初在其高层管理人员中推广此种绩效评估体系，随着通用电气逐渐成为世界级顶尖经理人“黄埔军校”，再加上韦尔奇个人对“强迫排名”的推崇，时至今日，已有20％的美国企业采用了这一制度，其中包括著名的高盛、微软、美国运通和惠普等公司。
韦尔奇在公司的内部推广了这样一条“活力曲线”(Vitality Curve)：
韦尔奇命令各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从产生20％的明星员工(A类)，70％的合格员工(B类)以及10％的落后员工(C类)。分类具有强制性，即在一个20人的部门，一般会产生4个A，14个B和2个C。员工的分类是其薪酬的参照系，直接影响到加薪、期权和升职。A类员工所获年度加薪一般是B类员工的两到三倍，外加期权；B类员工作为GE员工的主力军，一般也会获得不错的加薪，其中的60％-70％还能得到期权；C类员工年薪维持原地不动，但视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。韦尔奇在设计和实施这套系统时，非常注重各层级之间开诚布公的信息反馈与交流。B类员工是其上司的工作重点，会从上司处得知自己还需哪些改进方能进入A类，C员工一般也能得到改进意见。对A类员工的期望是保持桂冠，一旦出局，会在部门引起震荡，每一个A类员工的下滑，都会得到足够的关注和部门会诊如果确认其经理督促不力，经理要负相关责任。
很多人担心基于“强迫排名”而做出的裁员在实施过程中会非常困难，在前两年那些表现不好的员工会走人，但是第三年要裁掉那些留下来的不错的员工就没那么容易下决心了。而且这种强制裁员很容易种让人感觉“残酷无情”的企业文化。
就GE公司“强迫排名”的实施效果来看，并没有想象的那么可怕。首先，在实际操作中，对有些已经很稳定、很强势的部门，每年只有5％的人离开，对处于底端的5％，GE给他们做出个人改进计划，令改进。所以并不是每年都要走掉很多人。其次，企业内部存在正常的人员流动。每年都会有一些B类的甚至A类员工离开，而新招来的人不一定比原来的人更优秀，去芜存菁得以长期进行，不会出现“三五年后就极难给C的局面。但是客观上，一种奋勇争先的气氛就在企业中形成了。在GE内部搞的民意测验中，大部分员工认为GE的活力曲线还不够严厉，有人甚至提出C类员工应该有20％。由此看来，“强迫排名”在GE已经深入人心。
“强迫排名”的核心动力
该体系的最大优点是能够通过一套科学严明的记分系统，在企业内部辨识优劣。其预期效果有三：
第一，奖优罚劣，去芜存菁。其最终目的是为了建立和支持企业内部的激励机制，通过奖罚分明达到改进人力资本总体表现的目的。当然反对者会说，在很多情况下，无须严格的打分测评，经理人仅凭感觉，也能够判断孰优孰劣。在这种情况下，一套完整的“强迫排名体系”的优劣在于它能使经理人作出平时难以作出的决定，并实现人力资本整体素质的逐渐升级。
第二，树立追求“更快、更高、更强”的企业文化。实践证明，这也是众多高技术和专业服务公司纷纷采用这一手段的重要原因。相对于其他企业，这两类公司的竞争力更大程度上取决于人力资源的知识结构和积极性，因此建立有效的激励机制就显得更为重要。
第三，增强企业绩效衡量体系的严肃性和纪律性，并使得员工清楚地知道自己在组织内部处于何种位置。韦尔奇指出，绝对评分，比如摩根斯坦利发明使用的“360度评估”，虽然有效，但有时经理人由于自身缺乏自信，或者出于不愿得罪人的心理，会对所有员工均给高分，这就失去了绩效衡量的意义。“强迫排名”则解决了这一问题。
毫无疑问，“强迫排名”的利弊轻重很大程度上取决于具体行业特点。例如，高盛虽然在内部实施了该体系，但在2003年1月20日《财富》杂志公布的“全美最值得工作的百家公司”中，却在华尔街众多顶尖投资银行中独占鳌头(总排名35)，其员工满意度远远领先于其他投行。微软(排名20)和美国运通(排名36)也分别在各自行业中成为员工最向往的公司。可见，实施“强迫排名”，并不一定造成过度竞争、人人自危的局面。我们公司从2001年开始着手建立具有自身特色的考核体系，但一直受两大因素的困扰：一是经理给员工打高分不愿得罪人，二是没有解决人员进出的问题，只进不出，员工整体素质没有得到相应的提高。如果实行“强迫排名”将一举攻克此两大难关。
执行力的魁力
外资企业对人员考核的要求与国有企业“德、能、勤、技”的考核方式是有很大区别的。他们评价经理人主要从以下三方面衡量：计划力、执行力、 协调力。我们国有大型企业从“德、能、 勤、技”四方面考核的结果往往庸者高分，无为者高分，因为无为，所以不触及敏感区或他人利益，于是民主评议打勾的就多。还有不同的是，外资企业禁止民主评议，考核评价只能是上对下，我们传统的自下而上的考察方式有很大的弊端，只有上对下地进行考核评价，才能保证其执行力。
东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法，出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变，日方就一个要求把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么?执行力，无条件的执行力。联想到张瑞敏上任后从规定“禁止在厂区随地大小便”开始把企业做大，就是这个道理。
作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请麦肯光明广告进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切仅仅是落在了纸上，没有落在地上，耗资500万做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。
尊重制度
有一种观点，现代管理强调“以人为本”，不要太多制度，其实这种理解是极端形而上学的。这种观点大概强调的是人的自身素质的提高的重要性。但是深究下去，人的素质的提高还是要依靠法律和制度的，有了法律，有了制度，人们就要遵守，把遵守养成习惯，就是提高了素质。一个极端的例子是：如果法律不禁止强奸和随地大小便的话，那人和畜生的素质就不会有太大的区别。
深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。